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中国移动为大力拓展集团客户市场，各省公司纷纷成立了隶属于集团客户部的三级职能部门——SA管理部（09年由集团渠道部更名为SA管理部），该部门旨在通过社会渠道的力量拓展集团客户市场。在“渠道扁平化”大行其道的今天，中国移动的这种做法看似有悖常理。但仔细推敲，不难发现，倡导“渠道扁平化”的多是市场成熟的行业。利润的不断摊薄是其“扁平化”变革的主要诱因。从产品生命周期的角度来看，中国移动集团客户产品尚处于成长期，在该阶段大力发展社会渠道也是顺理成章的事情。然而由于产品自身的特殊性，集团客户市场渠道的发展并无成功经验可以借鉴，在发展中必然面临诸多困惑和棘手难题。本文将从集团客户市场SA发展的实际情况出发，分析当前SA发展现存问题并提出解决策略。
正文
一、SA发展两大难题
1、合作伙伴缺乏行销经验
当前中国移动集团客户市场所招募的合作伙伴主要有两类：营业厅合作伙伴和SI 代理商。
营业厅合作伙伴是由个人市场的渠道合作伙伴转变过来的代理商，其出身于“坐商”，习惯于店内经营。而集团客户业务销售则需要“行商”，需要业务代表跑出去推销产品，这就造成了现有合作伙伴“水土不服”，销售效果不理想的现状。
SI代理商本身具备技术研发能力，最先是中国移动的SI合作伙伴，负责中国移动集团客户产品的研发工作。SA管理部组建后，他们又加入SA队伍，负责销售工作。但是由于身兼两职（SI和SA）,他们更多的是关注自己所研发产品的推广，具有局限性；另一方面技术出身的代理商也面临行销经验欠缺的难题。
2、合作伙伴代理业务缺乏专业性
如表1所示，中国移动集团客户的产品品类众多。按照目前代理商的规模，如果代理商同时代理几十项产品，必然会故此失彼。更为重要的是，各类产品的特性差异明显，适合的销售通道也不尽相同，这就需要客户经理既了解产品知识又要熟悉客户的行业特征。如何能够使代理商更为专业的从事某一类业务的推广工作，也是摆在SA管理部面前的重要课题。
二、SA发展策略
合作伙伴缺乏行销经验，缺乏专业性，固然可以通过销售培训进行改善，但这并非“标本兼治”的良策。如果要解决上述问题，就必须处理好两个重要环节，其一是如何对众多产品按照渠道的属性进行划分（中国移动“三级六类”的划分方式是按照客户需求角度对产品进行的归纳），其二是如何根据划分的业务类别，寻求适配的代理商。
由于中国移动的集团产品具有极高的替代性，那么研究的思路应当是：集团产品是替代什么行业的产品？这个行业的渠道特征如何？能否为中国移动所借用？通过研究发现，我们可以根据渠道属性将代理商分为五种类型，他们各具特色，适合代理不同类别的业务。
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